Kategoriat: Artikkelit

Millaista on mielenterveyttä tukeva johtaminen?

Monet nykyisestä johtamiseen liittyvistä opeista on kehitetty työssä suoriutumisen ja esimerkiksi liiketoiminnan tuloksen optimoimiseksi. Millainen johtaminen parhaiten tukisi mielenterveyttä ja työssä jaksamista?

MIELI ry:n työelämän mielenterveyden päällikön Marjo Lehtisen mielestä ihmisten hyvinvoinnin johtaminen on strateginen valinta, joka pitää ottaa huomioon kaikessa tekemisessä ja kaikilla tasoilla. Inhimillisen näkökulman tulisi olla luonnollinen osa johtajan ajattelua ja päätöksentekoa.

Lehtisen mukaan on tärkeää myös muistaa, että johtaminen tapahtuu aina jossain kontekstissa:

• Johtaminen muuttuu tilanteen mukaan: eri tilanteissa tarvitaan erilaista johtamista
• Johdettavat ihmiset ja heidän ominaisuutensa vaikuttavat siihen, miten heitä johdetaan
• Johtaminen tapahtuu aina vuorovaikutuksessa.

– Nykyään puhutaan paljon palvelevasta johtajuudesta ja positiivinen, vahvuuksiin nojaava johtajuus on nostanut päätään positiivisen psykologian nousun myötä, Lehtinen kertoo.

Tutkimusten mukaan transformatiivinen eli suhteisiin suuntautunut johtaminen ja hyvät suhteet johtajan ja johdettavien välillä parantavat johdettavien mielenterveystä. Sen sijaan nk. destruktiivinen johtaminen eli negatiivinen tai vihamielisesti alaisia kohtaan käyttäytyvä johtaja huonontavat mielenterveyttä.

– Tutkimustieto on kuitenkin myös osittain ristiriitaista ja suoria johtopäätöksiä on vaikea vetää, Lehtinen muistuttaa.

Onko jaettu johtajuus kaikilta osin hyvä asia?

Tällä hetkellä nousussa on ajatus niin sanotusta jaetusta johtajuudesta.

Jaettua johtajuutta ovat esimerkiksi:

• hierarkkisuuden väheneminen
• erilaiset tilapäiset ja tilannesidonnaiset johtamisroolit
• johtajuuden perustuminen työn tekemiseen ja projekteihin ns. linjaorganisaation sijaan.

Jaettukaan johtaminen ei ole välttämättä pelkästään hyvä asia. Lehtinen nostaa esiin esimerkkejä perinteisesti esihenkilön vastuulle kuuluvista asioista.

– Miten jaetussa johtajuudessa huomioidaan esimerkiksi psykososiaalinen kuormittuminen ja siihen puututaan, jos esimerkiksi linjaesihenkilö on toisessa maassa ja varsinainen työ tehdään muuttuvissa projekteissa.

– Kuka silloin on vastuussa työntekijän työssä jaksamisesta ja kuormittumisesta? Tästä aiheesta tarvitaan varmasti lisää tutkimusta, Lehtinen pohtii.

Mitkä asiat yleensä estävät hyvää johtamista käytännössä?

– Ajattelen, että johtajan ja organisaation jotenkin vanhakantainen käsitys autoritaarisesta johtajuudesta, siitä että johtaja tietää oikean vastauksen ja johtajan sana on laki, on hyvä esimerkki sellaisesta. Tai yksipuolinen käsitys siitä, että johtajan pitää olla tietynlainen ollakseen hyvä johtaja, esimerkiksi jämäkkä tai suora tai vahva miesjohtaja, Lehtinen avaa.

Johtajan ei tarvitse olla tietynlainen ollakseen hyvä johtaja.

 Myös psykologinen turvallisuus vaikuttaa johtamiseen. Ja johtaminen psykologiseen turvallisuuteen.

– Jos johdettavat kokevat, että eivät uskalla ottaa esille vaikeita asioita tai esittää eriäviä mielipiteitä, johtamisen näkökulmat voivat kapeutua. Siitä voi seurata käytännössä esimerkiksi, että päätöksiä tehdään liian vähäisen tiedon varassa, olennaisia asioita jää huomaamatta tai mennään niin sanotusti väärään suuntaan, Lehtinen toteaa.  

Hyvä johtaminen on selkeää, roolit ovat selvät, samoin vastuut ja valtuudet. Hyvän johtamisen tiellä ovat myös epäselvät vastuut ja valtuudet, roolit ja tavoitteet.

– Johtamisessa voi myös kehittyä. Johtaminen voidaan nähdä prosessina ja pyrkiä johtamaan tiedolla. Niin sanottu Evidence Based Management on hyvä perusta johtamiselle, Lehtinen summaa.

Miten johdettavat voivat vaikuttaa johtamisen onnistumiseen?

Johtamisessa on kyse kokonaisuudesta. Siihen vaikuttavat johtajan ja johdettavien:

• vuorovaikutus
• tilanteet ja tavoitteet
• persoonallisuudet.

– Hyvän johtamisen yhteydessä voidaan puhua myös työyhteisötaidoista, Lehtinen muistuttaa.

Tärkeässä roolissa on nimenomaan psykologinen turvallisuus. Se, miten arvostus ja toimilupa näkyvät sekä johtamisessa että työntekijöiden toiminnassa. Työyhteisössä pitäisi pystyä vastata myöntävästi seuraaviin kysymyksiin:

• Saanko olla sellainen kuin olen?
• Voinko nostaa esille vaikeita asioita, ilman että minun pitää miettiä seurauksia itselleni tai uralleni?
• Voinko työntekijänä antaa myös johtajalle toimiluvan?
• Voinko antaa johtajan olla sellainen ihminen kuin on ja arvokas sellaisenaan?

– Omana itsenään näkyväksi tuleminen on siis eri asia kuin se, että johtaja tai työntekijä voi käyttäytyä miten vain. Kunnioitus ja arvostus tulee olla aina toiminnan taustalla, Lehtinen painottaa.

Miten omaa johtamista voi mukauttaa erilaisten johdettavien mukaiseksi? 

On tärkeää, että myös johtajana haluaa tulla tietoiseksi oman toiminnan vaikutuksista.

– Halu ja kyky reflektioon, taito pohtia oman toiminnan vaikutuksia ja sen taustalla vaikuttavia omia uskomuksia ja ajatuksia ja tunteita, on mielestäni olennaista johtajana kehittymiselle, Lehtinen muistuttaa.

Lisää aiheesta

Työelämän mielenterveys yhteiskunnan voimavaraksi